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怎樣判斷你的企業是否有“彈性”?

觀點文章/2020-06-28/和致眾成

疫情之下,各家企業比以往更加深刻地理解了VUCA時代的“詭異”。外部環境風云突變,沒有人能夠預測一年后會發生什么,因為連一個月內的情況都無法簡單的通過經驗判斷,沒有人能面對多方因素交織在一起、錯綜復雜的局面時,還能夠看得清楚、分析得透徹,多少智囊、大儒陷入到預測失敗的怪圈。那么對企業的經營與決策來講,更是難以用常規慣例來解決。傳統管理模式中只有一個“大腦”指揮若干只手的企業,其生死之際往往是這個大腦一念之差的抉擇,對企業來講,風險之大是所有企業無法承受之痛。

能否找到一種方法,去改變當前企業命懸一線的窘境?

之前文章中提到的“增強組織彈性”就有助于企業適應外部環境,在不確定中找到確定性,從而能夠迅速駛離“漩渦”。

企業組織運營模式的優化,就是由一個大腦指揮若干多手,轉變為若干多大腦指揮若干多手。重要的一點是,不僅每個大腦匹配相應的手,而且大腦們之間還具有很強的協同作用,這無疑讓組織內的個體智商疊加,從而創造了集體智商大于個體智商的組織形式,因此企業便成為了擁有了千里眼、順風耳,同時腳踩風火輪的智慧型組織。

那么大家就會想這么好的概念,如果具象到組織模式,具體的表現是什么樣的呢?

在此,我們就介紹一下組織彈性強的企業有哪些特征。

通常在介紹組織特征的時候,為了更好的展示一家企業的組織模式,我們先要了解有哪些因素可以用于描述。在這之前,為了讓大家更好的了解到組織的彈性主要由什么因素所決定,我們我先來談一談組織特征的歷史變遷。

在人們開始重視組織管理之初(上世紀六十年代前后),我們描述一家企業的組織模式,往往是以組織架構與工作流來表達,可以看出其中只關注業務與任務。二十年前,我們在描述一家企業的組織模時,除了架構與工作流之外,還需要考慮決策信息數據流和企業文化,這時,我們感覺到組織模式開始有了一絲絲生氣。十年前,組織模式又增加了人才管理,同時在企業文化這個因素中更多關注公司的決策與領導模式,可以看出,企業越來越關注到構成組織的個體細胞“人”的重要性,也看出組織模式越來越有活力,越來越像一個有機體。

我們在強調敏捷性組織模式的時候,常以六大元素來展示組織的特性:

人力資源,管理,組織,彈性,企業,疫情,結構,網絡型,歷史,變遷

可以看出當下組織模式中的六大因素中,有一半是人員導向的,另一半是任務導向的。

值得一提的是,即使在傳統理念中非常剛性的以任務導向的結構、流程與技術這三個因素中也發現了更多的柔性特質。

結構:在結構設計上更多考慮采用靈活的分包方式、采取授權、分級決策、自我管理的方式,將組織化小,化整為零且自治是重要表現形式;

流程:更多考慮迭代及推動跨職能合作的方式來不斷優化,而取代了以往一年流程固化十年運營的思路,流程的優化是隨時隨地發生的,因需而變;

技術:這個因素也發生了很大的調整與變化,由一套大而全系統實現所有功能變為更模塊化、靈活化(積木插件式的補充),以方便應用最新最有效的技術實現小步快跑式的更新升級,使系統成體系化而非板結化。進而避免了以往做法所帶來的弊端,即不能保證每個小功能的最優化又致使每次的升級換代傷筋動骨。

可以看到,這樣的組織模式已經摒棄掉曾依賴人工設計的一套精密嚴謹的運作體系,而采用了更加開放、不斷迭代的方式來適應外部環境,避免外部環境的變化導致原有耗資費時打造的精密體系反轉而成為企業生存的桎梏。

而在以人員為導向的三個因素中,更是展現出了組織模式中的彈性要素。

文化:鼓勵創新與創造力而非強調聽指揮令行禁止,強調以設計者的思考模式工作而非因循固守原來工作模式,對風險與失敗有了更多的寬容;

領導力:領導不再是權威而是協調者,通過提供平臺以及信息分享來鼓勵員工自我實現,以點亮每個員工的創造性與使命為已任,這樣的領導方式必然促進組織的扁平化發展;

人力資源:組織中的員工應該是各自領域的專家,因此一個中心的組織無法滿足這種方式的運作,去中心化是這種組織的必然趨勢,同時,人才的獲取與合作方式視企業經營模式的變化而隨時靈活調整,人才與組織的關系不再是“生是企業的人,死是企業的鬼”,正所謂“可以租賃,何必擁有”。

可見組織彈性的充盈與否,無一不是通過組織模式的柔性與開放性來體現的,尤其當“人”這個生產因素占據了越來越重要的份量,原本“僵硬”的組織也得到了極大的改善。正是“人”這種靈性因素的注入,使組織模式展現出了勃勃生機,它不再是一個僵化的、冷冰冰的機器,而是有靈魂的、可自我修復的有機體。 富有彈性、張力十足的組織結構,其表現形式更多為網絡型的結構。

人力資源,管理,組織,彈性,企業,疫情,結構,網絡型,歷史,變遷

網絡型組織與傳統組織結構相比更靈活、更液態化,組織體系的壁壘被打破,以團隊組織的模式去面對市場、業務的變化。網絡化組織結構的特點是對外邊界模糊、觸角多,并以液態化的方式匹配資源,因而能夠適應復雜的環境并針對市場的變化做出迅速反應。

網絡型組織結構是基于業務需求進行構建,具有以下特點:

1、根據具體的市場機會協調活動并分配資源;

2、決策體系不遵循固有的模式;

3、更多的是通過成就感與認同感來激勵員工

這種組織結構會使組織模式變得更簡潔,官僚主義更少,組織文化和氣氛更令人愉快。由于公司減少了等級的限制,對于員工來講機會的把握,工作決策權限更大,因此組織適應市場、迅速反應的能力也大幅度提高了。在這種組織下,公司的“雇員”已經不僅僅局限于組織內部人員,外部的資源也都成為了公司的“雇員”。

通過上述組織模式的描述與介紹,大家可以對比自身企業的組織模式,參照上文中提到的各個要素,評估一下組織當前的水平,是彈性十足,還是僵硬十足?疫情當前,增強組織彈性無疑是確保企業生存下去的重要“抵抗力”,那么如何扭轉企業組織模式僵硬的局面,讓組織充滿彈性?有哪些舉措與方法,以及哪些企業進行了具體的實施的呢?敬請關注我們下一期的文章。

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